低價買入是價值投資者勝出的關鍵

低價買入是價值投資者勝出的關鍵

買入好股票並長期持有，這或許起源自菲力浦·費雪，用肯尼斯·費雪的話說，「家父和我的目標一直不是很相同……他是成長型股票投資人，過去是這種人，現在也是。我則一直是價值型股票投資人。他想找的是能夠成長、再成長的公司股票，而且以合理的價格買到後，幾乎不賣出。我要的是價格便宜得要命的股票……」照這樣看來，前面我引用的那段自以為對價值投資者思路的描述其實應該送給成長型投資者。不過，鑑於小費雪都與其父道不相同，巴菲特也說自己85%像格雷厄姆、15%象費雪，統計數據也表明價值投資者的業績好於成長型投資者，分清楚其中的差別顯然是太有必要了。

從估值技術角度來分析這個問題，價值投資者之所以能夠取得比成長型投資者更好的業績是因為買入價格更低。熟悉貼現現金流（DCF）方法的讀者會知道上市公司的股權價值在相當程度上取決於使用的貼現率，更進一步說，如果一家公司未來完全按投資者的預期發展，在買入後市場也是強有效率的，那麼投資者買進這家公司股票的收益率（假設其永久持股）就完全取決於其買入價格，而與公司業績未來的增長速度無關。與成長型投資者相比，價值投資者更強調買入要有安全邊際，因此往往要等到市場沒有效率、上市公司的股價嚴重偏低時候，而耐心的回報是極為豐厚的。至於成長型投資者，則可能因為付出了過高的價格而導致低收益率，除非市場可以一直高估下去。

巴菲特多年來能獲得超過20%的年平均收益率，但如果他總是按照10%的貼現率對股票估值，並按那個價格買入，那就只能寄希望於公司的成長遠遠超出他的預期了。事實是他能夠極有耐心地等待真正低價的出現，拿最近的次貸危機來說，大家都預期他會乘機買入股價大打折扣的華爾街投行和其他金融機構的股票，可等到很多國家的主權投資基金都紛紛出手了，也虧損纍纍了，他還在等待。

或許我們可以重新思考一下長期投資的定義了，長期投資應該不是簡單地買入並長期持有，而應該是包含三重含義：

1、從長期的角度來分析上市公司股票的價值；

2、能夠長時間地等待合適的買入時機；

3、以合理的價格（有安全邊際）買入後長期持有。

按這樣的定義，做長期投資需要長期關注市場，就算熊市漫長，也不能灰心喪氣，同樣要關注上市公司。事實上，熊市才是價值投資者買入的好時機。

"價格投資者"

胡海先生的ＢＬＯＧ地址：　胡海的讀書筆記 20080417
　－　市場上更多的是"價格投資者"而不是"價值投資者"。同樣是3000點，當指數從1000點漲到3000點時，大家驚呼"泡沫"、"瘋狂"；而當指數從6000點跌到3000點時，大家又驚呼"超跌"、"不理性"。
　－　其原因主要是心理中的"錨"現象：原來的錨是
1000點，3000點就顯得高了；而現在的錨是6000點，3000點就顯得低了。而成功的投資在心理上是不能有"錨"的，而是要以"現實"/"事實"來做判斷：漲了3倍不等於不能再漲3倍，跌了一半不等於不能再跌一半。關鍵問題是：此時此候，價格和價值有明顯的背離嗎？
　－　雖然我們都知道美國的次貸危機影響巨大，但從美國股市上來說，受到衝擊的主要還是那些金融股，就以標普500為代表的市場整體而言，相對於其07年創出的歷史新高而言，目前的下跌幅度小於15%。難道美國經濟/股市最壞的時間已經過去？難道通過美聯儲的這一系列救市方案就把其市場中的那些問題都化解了？

　－　如果把重建中國社會價值觀/凝聚力的策略，全部押在"民族自豪感"上，可能會是一場危險的遊戲。一方面，民族/國家自豪感的過度高調，會引起外界的恐慌/猜忌/擠壓/利用，另一方面，過度熱誠的激情，也可能會致內部的失控和引火焚身。
　－　如果我們只是簡單地把奧運看作一場體育盛事，是一個體育界的大派對，而不是過多地與民族/國家尊嚴聯繫在一起的話，那麼即使受到干擾，是不是也不會對我們產生太大的影響呢？
　－　金融市場的核心是"錢"+"資訊"，貨幣的自由流動和資訊的自由流動，是成為金融中心的基本要求。從這兩點來看，上海要想取代香港的金融中心地位，在可見的未來，都是不太現實的。

　－　很多我所接觸的很聰明、很敏銳、很成功的國內投資者，一旦涉及到與國際政治/經濟相關的問題時，卻往往會做有相當低級的判斷，其根本原因就是資訊渠道的單一，他們對外界社會的認識是很片面和單一的。
　－　什麼是"和諧"社會，每個人可能會有自己的標準。但有一點是肯定的，一個社會要穩定，一定要給年輕人/學生，以機會/希望。歷史上/世界上幾乎所有的革命，都是由年輕知識為核心推動的。改革初期雖然有很多人下崗，但這些下崗的人不可能造成巨大的混亂，因為他們有孩子要帶，有老人要照顧。只要讓他們能活得下去，就不會有過多的要求。而無牽無掛的年輕人不一樣。他們有精力、有激情，容易被鼓動。是極大的不穩定增長因素。 　－　這幾十年來中國社會/經濟經歷了巨大變革，而社會能相當穩定，一個重要原因，就是改革的最大受益者是年輕人，而付出代價的是中年人/老年人。而中年人
/老年人是不可能阻擋年輕人的事業的。只要年輕人還崇拜比爾蓋茨，只要年輕人還相信自己還有機會被VC看中，靠著股票上市一夜暴富，那這個社會就會安定。從這點來講，目前中國社會還是給年輕人提供了很多機會。但目前的就業形勢，包括新勞動法可能產生的影響，以及高企的房價等因素，似乎是增加了不確定性。

房產崩盤路線圖

http://hi.baidu.com/yangtao19682008-04-19
如果是在香港，房價也許至少已經跌去20%了。因為香港人看房價，最在乎的是地皮的價格。每次拍賣土地，中標價基本能反映出香港房地產市場的價格趨勢。可惜，中國的房地產市場還處於幼年期，關注地皮價格的人還不太多，很多鮮明的信號還沒有看出來而已。
比如，2005年，全國土地拍賣價款6000億，2006年達到7670億，2007年進一步達到1萬億（其中1-11月9100億）。三年時間，房地產商買地花去了2.3萬億。從全國30個主要城市地價佔房價的比例來看，2000年到2004年基本維持在23%左右，2005年達到27%， 2006和2007年降低到25.3%和23.2%。按照最低23%計算，這3年買地花費的錢需要在未來賣出10萬億的房子來。假設開發商的毛利率是 30%，那它的成本要達到7萬億。比潘石屹先生說的，1萬億買地、2萬億拆遷安置要少一點。問題就在於，付出2.3萬億土地款後，房地產還有能力再付出 4.7萬億造房子嗎？假設貸款比例為50%，他們的自有資金能達到2萬億以上嗎？要知道，2007年全年的房地產銷售才不過3萬億而已。
結果如何？就是房地產商資金鏈斷裂。它的前兆表現，是土地價格率先下跌。去年底以來，廣州、廈門、福州、深圳等地先後出現了土地拍賣流拍、價格大幅下跌甚至達到5成的情況。如果在香港，地價一跌，房價立馬跟進。而中國大陸呢，卻是地價下跌幅度巨大、房價勉力維持。這有點像股票，大幅度上漲到高位後，先橫盤一段時間。盤久之後呢，只有崩盤一路。
或曰：開發商如果資金鏈斷裂，房屋供應不是少了嗎？市場不是需求很旺盛嗎？按照供求關係，應該房價漲才對呀。其實，如果市場總體供應比較少，處於嚴重供不應求狀態，那麼，幾家開發商倒掉，房子價格當然應該漲。而現實的情況是，房子供應充足、市場賣力(成交)疲弱。能反映市場買力(成交)疲軟的標誌，就是去年底的時候，深圳有房產中介公司率先倒閉。為什麼？因為賣的房子少了，佣金收少了，中介幹不下去了。
一方面，是房子賣得少了，一方面，是土地沒人要了。這麼明顯的標誌，不正是房地產價格要暴跌的標誌嗎？開發商資金緊缺或者資金鏈斷裂後，第一個要做的事情，就是低價賣房、打折賣房以期收回貸款。於是，市場的房屋供應會立即增大、價格會立即下跌。而投資性房產也會在這個時候大量湧向市場。隨著經適房大面積應市，房產崩盤，幾乎是不可避免的事情。
房產崩盤，會沿循怎樣的路線圖呢？
1、南方先跌，蔓延到北方。深圳、廣州、廈門、福州已經開跌了，很快會沿海北上，下面要開跌的城市將是杭州、上海、青島、北京。
2、沿海先跌，蔓延到內陸和西部。用不了多久，武漢的房價將轟然倒塌，成都、重慶、西安跟進。
3、大城市先跌，蔓延到小城市。這個規律，幾乎不用再解釋了吧。
4、低價房先跌，蔓延到豪宅。現在的低價房是最近兩年漲幅最大的，所以它們也最先跌。豪宅、市中心的房子歷來後跌。
5、下跌步驟。先是新房價格優惠銷售，再是新房開盤低價，然後新房降價，再跟隨的，是二手房大面積湧出，價格暴跌。
6、價格跌幅。先下跌20-30%，然後無量，橫盤，等待買家入場，危機再爆發，價格再跌20-30%。多數房價會跌去50%甚至更多。這就是「矯枉必過正」。
7、調整時間。房產價格的下跌趨勢一旦形成，估計會比股市跌幅還要凌厲，不出半年，全國房產大多會跌去3成以上。如果要快一點，整個調整也許在一年之內就會完成。投資性房產根本就沒有出手的機會。
8、誰來救市。銀行不會出來加大房貸收拾爛攤子的。全國一半的房地產商也許要倒閉。對地產商來說，其實不怕價格跌，怕賣不掉。每一套房子，存在一天，就多一天的資金成本。如果建成的房產一年之內沒有賣掉，房產商就撐不住了。大房企的收購整合會在這一階段拉開序幕。
9、對經濟的影響。只要經適房開始建設，對鋼材水泥和其他物資的需求就不會減少，對經濟的影響並不大。政府賣地的收入會少，一年也許不到5000億。好在，財政收入暴增。
10、結論。投資性房產，賣出越早越好。自己住的房子，跌不跌跟自己又有什麼關係呢？還房貸的壓力也許會增加，很多人會從百萬富翁變成負資產。

成長的煩惱──中國城市化進程

2008年04月15日
Jonathan Woetzel / Janamitra Devan
國經濟的高速增長正帶來一個新的挑戰，這就是城市政策。湧入城市的大量移民導致了耕地的不斷減少和城市的無序擴大；對能源和自然資源的需求節節上升；城市居民，尤其是新移民所面臨的教育和醫療等社會服務方面的挑戰不斷加大。如今，政策制定者是應該好好反思一下他們針對所有這些問題的做法了。

中國目前生活在城市的人口數量約為6億人，但這僅占全國人口的45%，而美國的城市人口比例超過了80%。這說明中國的城市人口還有可能大大增長。麥肯錫全球學會(McKinsey Global Institute)新近完成的一項研究預計，在2025年之前，中國的城市人口數量還將增加3.5億人，其中2.4億將是來自農村的移民。

如此規模的人口流入會讓城市面臨重大轉折。根據我們的預測，城市地區對能源的需求可能增加一倍；對水的需求可能增長70%至100%。對新移民提供醫療和教育將嚴重制約城市為這些至關重要的服務提供資金的能力。根據城市化發展形式的不同──更集中或是更加分散──全國的耕地面積可能會減少7%至20%。

現在要做的不是逐一解決各個問題，而是將所有這些問題視為一個更大實質性挑戰的方方面面加以考慮，即如何提高城市的生產率以促進經濟增長和建設更宜居的城市。就城市生產率而言，我們指的是公有和民營企業能將提高城市化的質量和效率提到議事日程上來，同時放棄目前所強調的不惜任何代價最大限度提高中國城市國內生產總值(GDP)增長率的做法。

這種做法要求系統地解決目前導致中國城市如此低效的問題。城市規劃者的關注重點應該是城市的發展，而不是擴大。採用分區法鼓勵更集中高效的高層建築群，並加大對交通基礎設施的投資，這不但會創造更宜居的城市環境，也會緩解土地和資源方面的壓力。決策者還應加強對資源需求的管理，而不是簡單地根據需要建設供應設施。通過引入高峰電價上漲、放開汽油價格、在所有新建建築中強制使用螢光燈和發光二極體等更為節能的技術，中國城市的能源需求增速有望減緩，對石油的需求也可能會每天降低400萬桶以上。

城市生產率的提高還將帶來真正的經濟效益，尤其是對那些籌措城市化所需資金面臨較大困難的中小城市來說，情況更是如此。在不提高納稅者負擔的情況下獲得充足的資金為移民提供適當的基礎設施和完善公共服務是所有城市規劃者目前面臨的挑戰。做法之一是改進城市所提供公共服務的效率。比如，通過更科學的軌道網路規劃和增加車票以外的收入，或是更好地管理地方政府每年投入的1,000多億美元固定資產投資，將資金更高效地投入到交通基礎設施中。

儘管面臨經費問題和其他一些挑戰，但這種全局策略是未來的最佳途徑，也可能是唯一的途徑。由此產生的效益也將十分可觀。我們的研究顯示，這種政策有望在2025年將政府開支每年縮減人民幣1.5萬億元（按當前匯率折算合2,150億美元）以上，相當於中國屆時預計GDP的2.5%。

綜合性的“城市生產率”模型已經在中國發揮了作用。自2006年以來，武漢市推出了先進透明的績效管理體系，以促進經濟持續發展和提高公共領域的生產率。武漢對政府部門實施了更廣泛的績效措施，對降低能耗的做法以及更具環保性的經濟發展方案予以獎勵。這些措施逐步到位後，武漢市的單位GDP能耗降低了4.5%（同期全國的平均降幅約為3%），行政手續也大為減少。與此同時，GDP增長率也從前些年約13%的增速上升至15.5%。

通過政策指導和激勵措施，中央政府能夠對中國的城市化進程施加更大影響。雖說中央在把握全國城市化的總體方向上發揮著重要作用，但就城市化的具體方式和進程而言，許多關鍵決策仍要靠地方領導者做出。中國的新城市經濟要想長期持續地發展，需要有一大批中國城市採取提高城市生產率的措施，而不能僅僅是其中幾個有遠見的城市。現在就落實這些措施要比未來才試圖解決問題要付出少得多的代價。

（編者按：Jonathan Woetzel為麥肯錫公司(McKinsey & Company)上海辦事處董事。Janamitra Devan為麥肯錫全球學會高級研究員。）

鄧小閒---大話西遊

我寫Blog已經一年，已感到厭倦，這是最後一篇。

記得寫第一篇『無為勝有為』時，本人是不懂中文輸入法，要不斷翻書或詢問別人，所花時間不少，可謂「打字打到喊」，今日當然進步很多！

鄧小閒是一個筆名，聽聞古時女子選夫有五條件：潘、驢、鄧、小、閒

1. 潘是指潘安之貌，

2. 驢是驢子，有驚人耐力；

3. 鄧是鄧通，古時財人，不單富有，更樂於花費；

4. 小是細心，心細如塵；

5. 閒即清閒也，有時間相伴愛妻。

取名鄧小閒是提醒自己要小心行事，擁有自己時間及懂得花費。此外林行止的作品曾提及英國雜誌Man in the town， 林 先生譯作鄧小閒，頗為有趣，令小弟留有深刻印象。

鄧小閒已到「男人四十，戇XX」 之年，當中十九幾年投身股海，可惜總是富貴少，閉翳多，本想寫一篇『我在金魚缸的日子』或『小魚血淚史』，感懷一番，講述小股民在鱷魚潭中的掙扎故事，寫 了百多字又發覺沒有什麼特別、沒有什麼值得寫。股民生涯往往是大上、大落；三更窮、五更富，心情亦經常大喜、大悲，但卻遠離心神安靈。

好友Titanic批評本人偏激固執，好辯、爭強，經常是「包抝頸」、「咬住唔放」，事實上本人希望的不是求勝，而是求真相，能找到重要及有價值的論點。與人辯論是一種「逆向思維」方法，當我不能以理性態度，確實證據說服別人，我知我錯了，必須糾正。

有些理論：80/20法則、梅菲法則及博弈論等，對提升股民思考能力很有幫助。這些都是綜合日常生活而得到，經由一些有心人整理，亦曾用日常事例檢驗過的道理。例如80/20法測中指出一個趨勢--貧富懸殊。我留心這個情況，認同貧富懸殊不單存在

1. 人與人之間；

2. 國與國之間；

3. 企業與企業之間；

就是第三點，企業與企業的貧富懸殊，暗示了不平衡發展，強者淘汰弱者，詳情不細說。普通股民只要知道買入龍頭企業，成功機會就大很多。

參考一些已成功的股壇大師，對我們有幫助。他們包括：畢菲特、索羅斯、比得林治及Robert Kiyosaki(『富爸爸』的作者)，股民要找尋學習對象，應選一流人物，絶不可以參考二流分析員的意見，他們很多還是「兜痞分析員」，捱了十多年，仍為兩餐而奔波勞碌，請教他們等同問道於盲。

股 神畢菲特是最偉大的投資者及管理人，一再示範以簡單輕鬆方法，獲得財富、自由和安寧。很多巿場謬誤：緊貼大巿、多勞多得、投資組合、高風險高回報、技術分 析等都被畢菲特以行動所否定：他居住及工作地方是美國中部家鄉，而不是金融中心；他沒有留心手上股票價格，當他心情不佳時，他什麼也不做；他只有簡單的投 資項目，不是投資組合，他著重避險而不是冒險，他眼中「高風險高回報」只是傻瓜冒險的藉口；他沒有利用技術分析進行交易，反指這些只會令人破產，而且不只 一次。

想到很多股民花在投資者組合、技術分析方面的時間、心血、甚至是金錢也不少，到底這些是否靈丹妙藥，值得股民付出，或是有付出的必要呢？

坊間有笑話一則：

東方不敗得到『葵花寶典』，翻開第一頁，面對「欲練神功，必先自宮」八個大字，吸了一口涼氣，苦苦思索了七天後，終於引刀一快。
強忍著身體劇痛，懷著凝重心情，東方不敗翻開第二頁，見到：「若不自宮，也能成功」，當場暈了過去.
醒過來，翻開第三頁，見到的是：「即使自宮，未必成功」。

投資組合及技術分析未必如『葵花寶典』，那麼嚴重，但亦有如金毛獅王謝遜的七傷拳，未傷人先傷己，股民未得財富，先失去自由及安寧。關於投資組合已經在網誌第七及八篇談論過，不再重複。

學歷不高的大姨媽完全不懂移動平均線、強弱指數等，她只知道要選取穏健企業，要求合理股息，今日她已是一名小富婆。本人由2002年中放棄了技術分析，感覺是無比輕鬆，不再被幾張圖、幾條線綑縛著，瞬刻間可以想像、可以看見的東西非常多，非常豐富…

技術分析者若不侷限圖表分析，能同時參考其他資料，問題不應太大，但若只以技術分析為重，則有本末倒置的錯誤，長線而言，股價上升是由業績帶動，而不是由趨勢或資金帶動，更不是由幾條線或圖形推動。

若技術分析是有效，能反映阻力及支持位，那麼金融大鱷就很容易聯想到「羊群」聚集之處，即大鱷有機可剩，只要連破幾個阻力位，或支持位，羊群便會陣腳大亂，大鱷就很容易捕捉到小肥羊過冬。

採用技術分析投資股票，或期貨的大有人在，必然有一些會成功，但若成功的比例太少，是否表示此法有不足之處呢？可惜我難以找到統計數字！

很多股民都有誤解，認為本錢少就要投機，就要利用技術分析，儘量捕捉巿場機會，倒頭來發覺浪費時間、金錢和心力，使自己心神不寧，心身俱疲，遠離財務上的自由及安寧。當痛定思痛，從新上路時方知自己錯過不少時間和機會！小閒就是最佳人版。

畢菲特曾講過：「股票巿場是最容易賺錢地方。」他的投資大要只有兩點：穏定的複利增長及避開風險，大姨媽以此種態度而獲得巨大財富，過去四年我也是以此種態度進行投資。股票巿場是一個複雜多變，容易使人迷失的地方，但同時是一個非常神奇地方，神奇是由於股民如大姨媽之流，可以用很簡單方法就獲得財富，完全不需要知道畢菲特的投資哲學、索羅斯的『煉金術』、或Robert Kiyosaki的「現金流」，也可以非常成功。

中國企業家：“萬科降價”真相調查

領先者的理性
文 本刊記者 王琦

萬科一向堅持快速開發、快速銷售的經營策略。這次降價活動之始，萬科方面曾經公開表示，降價策略將分區域進行。這也是萬科“聰明的一點”。去年不同市場的房價漲幅很不一致，珠三角泡沫明顯，萬科的降幅也最大，上海、北京的降幅等而次之，也是基於兩地去年房價的漲幅不盡相同。
在每個具體的城市，萬科都會先拋出一個專案或者一個促銷計畫做實驗，考察市場反應，並相應制定進一步的銷售策略。廣州萬科金色康苑以僅13000元/平方米的均價開盤，不到兩個小時即全部售罄，其後廣州再無如此大的優惠幅度。上海今年元宵節95折當日出售促銷項目70%之後，第二輪優惠即改為99折。北京因為在售項目少，只有尾盤有優惠。這種分區域制定優惠政策並不斷微調的辦法，讓萬科在迅速銷售回籠資金的同時，將降價帶來的損失控制在最小的程度。
對於萬科降價對公司發展和銷售、利潤預期的影響，中信證券房地產分析師王德勇的分析不無道理：“2007年來的信貸政策、宏觀調控帶來的銷售量下滑，讓所有的房地產企業感到資金鏈緊張。如果萬科不降價，銷售、利潤情況只會比現在更差，因為銷售量會非常低迷。”王德勇認為萬科2008年的增長速度會稍慢於2007年，但是相差不會太遠。
萬科執行副總裁肖莉對這個問題的回應是：“通過快速周轉，萬科可以實現更高的資產回報率，並不會影響公司的快速成長。”
但是，萬科作為行業領袖向來受到的尊敬在這場降價潮中受到挑戰。在華遠地產任志強明確表態“房地產沒有到拐點”後，SOHO中國潘石屹則拋出了“王石降價是清理門戶”的觀點，明確指出：萬科降價會對中小企業形成壓力，如同當年長虹降價洗牌一樣。
萬科肖莉對於這種觀點的評價是：“房地產行業非常散，任何企業都無力左右整個市場。如果市場進入長期低迷，萬科自顧尚且不暇，何況整合行業？”
王石還是以領先企業的姿態提醒同行，不要死扛，“現在房價拐點就是禿子頭上的蝨子”。不過，業內並不完全認同“陰謀論”。“為什麼房地產企業要長期處於這種散、亂、小的局面呢？每次行業的低谷都是進行行業整合的最佳時機。萬科搶先降價回籠資金，獲得收購不得不離場的企業的收購機會，這對萬科、對這個行業都是好事情。”王德勇評價。

安撫自己那顆有些恐懼的心-----彼得.林奇

重讀一篇彼得.林奇《戰勝華爾街》中的一段文字，有助於投資者在目前熊市暴跌中瞭解市場，瞭解自己。
也許未來還會有更大的股市暴跌，但是既然我根本無法預測何時會發生股市暴跌，而且據我所知，和我一起參加巴倫投資圓桌會議的其他投資專家們也無法預測，那麼何以幻想我們每個人都能夠提前做好準備免受暴跌之災呢？在過去70多年歷史上發生的40次股市暴跌中，即使其中39次我提前預測到，而且在暴跌前賣掉了所有的股票，我最後也會後悔萬分的。因為即使是跌幅最大的那次股災，股價最終也漲回來了，而且漲得更高。 　　股市下跌沒什麼好驚訝的，這種事情總是一次又一次發生，就像明尼蘇達州的寒冬一次又一次來臨一樣，只不過是很平常的事情而已。如果你生活在氣候寒冷的地帶，你早就習以為常，事先早就預計到會有氣下降到能結冰的時候，那麼當室外度降到低於零度時，你肯定不會恐慌地認為下一個冰河時代就要來了。而你會穿上皮大衣，在人行道上撒些鹽，防止結冰，就一切搞定了，你會這樣安慰自己—冬天來了，夏季還會遠嗎？到那時天氣又會暖和起來的！　　成功的選股者和股市下跌的關係，就像明尼蘇達州的居民和寒冷天氣的關係一樣。你知道股市大跌總會發生，也為安然度過股市大跌事前做好了準備。如果你看好的隨其他股票一起大跌了，你就會迅速抓住機會趁低更多地買入。　　1987年股市暴跌之後，道瓊斯指數曾經一天之內下跌了508點，那些投資專家們異口同聲地預測股市要崩潰了，但是事後證明，儘管道瓊斯指數暴跌1000點之多（從8月份指數最高點計算跌幅高達33%），也沒有像人們預料的那樣股市末日來臨。這只不過是一次正常的股市調整而已，儘管調整幅度非常大，但也只不過是20世紀13次跌幅超過33%的股市調整中的最近一次而已。　　從此之後，雖然又發生過一次跌幅超過10%的股市大跌，也不過是歷史上第41次而已，或者這樣說，即使這次是一次跌幅超過33%的股市大跌，也不過是歷史上第14次而已，沒有什麼好大驚小怪的。在麥哲倫基金年報中，我經常提醒投資者，這種股市回調不可避免，總會發生的，千萬不要恐慌。《戰勝華爾街》
　　每當股市大跌，對未來憂慮之時，就會回憶過去歷史上發生過40次股市大跌這一事實，來安撫自己那顆有些恐懼的心。股市大跌其實是好事，讓我們又有一次好機會，以很低的價格買入那些很優秀的公司股票。 投資者能做的事其實並不多，一是對沖，可惜中國沒有這種工具；二是控制倉位，一部分是現金，一部分是股票；第三就是等待了。巴菲特上周成了世界首富，他手中的現金大約不超過400億美金，倉位應該也在60%以上。世界上並沒有系統地回避調整的工具，因為調整本身是投資的一部分，中國股市這次的調整什麼時候均衡呢？也許半年後能給出答案。

電力上市公司首現季報預虧 虧損數額7100萬左右

電力上市公司首現季報預虧 虧損數額7100萬左右
　2008年04月14日 06:56　京華時報　
　　12日，漳澤電力公告稱：預計2008年第一季度公司將首次發生虧損，虧損數額7100萬元左右，從而成為內地上市電力公司中首家預虧企業。　　此舉顯示電力企業的虧損浮出水面，業內人士稱，這一虧損將會演變成全行業性的。　　據漳澤電力公告稱，之所以預計虧損，是因近年來煤炭價格持續大幅上漲，煤電價格聯動未及時啟動，以及設備利用小時的同比下降。而在去年一季度，漳澤電力利潤達1.2億元。據瞭解，漳澤電力第一大股東為中國電力投資集團，後者是全國五大發電集團。　　事實上，去年全年，正是因為同樣原因，該公司主營業務盈利能力已較上年同期有一定幅度的下降。展望今年，漳澤電力相關人士表示，受調整能源資源價格體系和供求關係的多重影響和推動，煤炭、石油等資源的價格將進一步上漲。　　稍早，國家電監會方面的統計已顯示，華能等五大發電集團由於電煤漲價，2008年燃料成本將增加299億元，會導致一部分發電企業經營發生虧損。　　對此，在監管部門和企業紛紛呼籲政府儘快啟動煤電聯動政策同時，業界專家韓曉平還建議，火電企業加大煤電聯營、煤運聯營從而保證電煤供應，並盡力減少電煤運轉中間環節，從而平抑電煤價上漲。

泡泡

Copy from 港燦

奧運年資料

萬科2007年業績推介會記要20080321

地點：深圳萬科大廈
管理層：總經理郁亮，董事會秘書肖莉，財務總監王文金
會議記錄：
Q1：年報中，萬科去年的計畫竣工面積是700萬平米，實際竣工面積是445萬平方米，比計畫的少了25%，原因是什麼？
王文金：竣工面積比計畫低的原因有多方面，比如一些地方的政府增加了項目驗收項目和驗收標準等，還有就是由於剛開始做裝修房，在這方面的考慮我們準備不足，為了保證交房質量，我們在時間上比預計的慢一些。

Q2：利潤來源中，去年珠三角地區占了萬科60%多的利潤，這個有點畸形，如果未來珠三角地區的利潤萎縮了，萬科受影響會不會很大？
鬱亮：用畸形這個詞語不太妥當。萬科跨地經營已經有很長時間了。其實我們今年是新的稅務政策出來了，我們當時也是考慮儘量能夠在稅率比較低的的確多產生些利潤。當然去年珠三角的價格漲的是最快的。我們是希望我們的三大塊的確均衡發展的，目前來看，珠三角和長三角是差不多的，08年會更均衡一些。萬科的跨地經營，對於我們在當前波動的市場中實現整體增長，這是有幫助的。

Q3：公司對房地產行業暫時的調整，復蘇的時間判斷？
鬱亮：行業短期的調整。我們的年報中說的比較清楚了，我們對市場並不是悲觀。我們今天說市場進入一個理性的發展，現在在各地都沒有出現炒樓的現象出現，大部分都是自住，價格上比去年稍有回落。去年下半年的價格增長是不合理的，非理性的，現在回到了比較理性的狀態。整個市場的交易量在回暖，現在春暖花開，大家也都買房子了，深圳方面，租金的價格也在提高，市場當前處在一個理性的發展期。房地產市場週期論我一直是很懷疑的。房地產市場是始終處於調整之中的。

Q4：萬科的規模今年達到了預期，未來市場佔有率是多少？什麼時候到5%？
鬱亮：現在我們的份額是2.1%，如果有終極目標，我們的使命就到了。我們在2004年的時候，希望是在2014年的時候是3%的份額。但是我們定了三個目標：100億利潤，1000億收入，3%的市場份額。當時我覺得按照難易程度，最容易的是100億利潤，接著是1000億收入，最難的是3%的市場份額。現在看起來的話，行業發展給我們更多的發展空間。我們有信心我們能夠在更短時間內完成我們原來的十年目標，我們今年又請麥肯錫來修訂我們原來的目標。在這一點上，我希望未來我能做到5%的目標，未來5-10年能到什麼目標，我們沒有想太多。

Q5：中國當前面臨一個產業轉移，產業調整階段，這個現象對東部城市的房價影響是怎麼樣的？保障性住房對市場的影響有多大？公司是怎麼判斷的？
鬱亮：目前從某些指標來看，東部地區製造業有一些問題。轉移的目的是通過低附加值產業向高附加值產業來變化的。如果一個城市的土地一直被低附加值產業來佔據的話，會影響城市的活力的。這個問題從長遠來看，問題不是很大。那些高附加值的產業，單位土地上產生的附加值更大。長遠來說，對我們房價影響不會太大。
對於保障性住房，今後土地出讓金的70％以上將用於保障性住房的，不能不考慮我們房地產企業受影響。萬科也會介入保障性住房的項目中的，儘管這一類房的利潤率受限制，但是不限制我們的IRR內部收益率。從投資回報率來看，做這方面並不一定低於我們的商品房開發。萬科也有小型化住宅，從社會的角度來看，我們的商品房開發和我們的保障性住房不形成衝突。從政策來看，去年24號文的出現，政策性住房的政策終於明確了，政府的歸政府，市場的歸市場，這對我們開發企業來說本身是有利的。這才有利於市場健康發展。

Q6：公司08年拿地的策略是什麼？今年會是拿地的好時機麼？08年的銷售目標？4月份哪個樓盤在銷售？
鬱亮：我們的拿地策略，我們今年計畫1000萬，去年計畫是1000萬，前年1200萬，你怎麼能推算今年是買地的好時機呢？現在市場對機會給我們看好的，我們對於這樣的機會是積極的，但是我們掏錢的時候又是縮很緊的，因為我們沒有那麼多錢，而且不好意思向你們要錢。我們不缺地，對於土地儲備，我們考慮夠未來2年開發。06年我們計畫是1200萬，去年計畫是1000萬，實際比這個低，我們拿地方面在刹車，我們覺得太貴了。今年定1000萬，我們既不激進也不保守。
08年的銷售目標，我們肯定是還要保持增長，我們每個月都公佈銷售資料的。下個月我們具體哪個樓盤要開，我的確不清楚，因為我們有150多個項目在運作，我們今年的口號是：每一天都是賣房的好日子。

Q7：合作開發具體的操作是怎麼樣的，毛利率有多高？
鬱亮：我們合作的方式有很多，我們合作的依據是考慮內部收益率而不是考慮毛利率，毛利率在不同的項目中是不確定的。06年的時候我們有超過60%的項目是合作，去年下降到了41%，這和去年的情況比較好是有關係的。

Q8：您以前說房地產行業未來三年的情況是容易判斷的，請問萬科對未來三年市場的看法以及自己的戰略？
鬱亮：我以前說的是房地產公司未來三年的業績是容易判斷的。今年的年報中我們新出現了八個字叫做“聚焦主流，理性應變”，這也是我們對未來幾年新形勢的對策。聚焦主流就是我們萬科定位在主流發展商，我們勢必會介入到經濟性住房的領域的。我們不會像潘石屹那樣做一個項目，也不會像星河灣那樣做特別高端的項目，我們主要做商品房項目，90%的是做這樣的事情。有的人也說，你萬科也做高端樓盤的。我們的確做，因為我們拿地的時候也有可能在高點拿。整個來說，高端項目占的比例不會超過10%。理性應變，就是說當市場很好的時候，我們保持警惕，而在市場低迷的時候，我們應該比同行有更大的信心。今天的萬科我覺得我們是可進可守，所以我說我們未來三年的態勢是容易預測的。

Q9：工業化建房這方面，當前是怎麼樣一個情況？
鬱亮：去年我們的工業化建房剛開始不久。到目前為止，我們今年可能會有60萬平米的開工量使用工業化建造。這幾天我們董事長去日本和日本大成簽署工業化合作協定。明年我們目標定在90萬平米，但我們努力在100萬以上。工業化方面我們給予太多的期望，我們的確給予很多的投入，但是它的投入成本還是比較高，工業化對於蓋樓效率提升的方面也需要很多的時間，當前總的來說，工業化蓋房我們還是處於摸索階段，有諸多不確定因素，唯一可以確定的就是它的工程質量。

Q10：目前客戶中，持自有資金和貸款買房的比例大概是多少？
肖莉：總得來說，從06，07年的情況來看，按揭購房的比例是下降的。自有資金和貸款的比例大概是各一半吧。

Q11：房地產開發成本構成是怎麼樣的？政府要求降低房價，會不會對稅費有所減免？寶鋼在武漢建了兩座鋼結構的房子，你怎麼看？
鬱亮：政府稅費的減免，我從來就不抱希望。因為我們國家解決任何問題都是靠稅的，比如解決亂投資就有固定方向投資稅，房價高就加稅，等等。這使得我們都習慣於解決任何問題頭通過加稅的方法，現在我還沒有發現什麼東西能夠通過加稅把價格降下來。鋼結構住宅，鋼結構對我們來說都是小事情。我們當時確定我們未來發展方向的時候，就考慮過鋼結構，最後選定了PC結構(預製鋼筋混凝土結構)。我們國家鋼材是比較緊缺的，如果用鋼結構蓋房，成本會是個問題，應該不會是主要的發展方向。我們在鹽田新總部的房子是用鋼結構來建造的。

Q12：今年萬科降價很快，是不是在回籠資金，這是基於一種什麼策略？房價降了，影響了毛利率，萬科怎麼辦？
鬱亮：我們的策略是明確的。我們說到做到，我們說拐點，我們就降價了。我們說到做到了，好公司的特徵之一。未來房價降了，毛利率當然也會受影響。關鍵是，過高的毛利率是不是我們追求的，我覺得過高的毛利率是不應該追求的。今後大家也不要對我們的毛利率有太高的期望，房地產毛利如果過高，會引發過多的公司進入，比如現在很多家電企業在做地產。現在我們的毛利在30%，過去我們25，26%，我們希望追求穩定的毛利率，但是不希望毛利率過高，我們只追求我們對投資者回報的增長。在穩定毛利率的情況下，回報率的增長是有幾方面的潛力去挖掘的。一方面我們挖掘我們的效率問題，另外一方面，我們想管理要效益，第三個我們要向規模要效益。

Q13：政策性住房的招投標方式主要是哪種方式？這和萬科以往的優勢是不是相結合的，政策性住房的定價是怎樣一種情況？這塊的比例未來三年在萬科的比例會是怎樣？對淨資產收益率的影響如何？
鬱亮：政策性住房的定價權肯定不在萬科，在政府。政策性住房的形式有好幾種。從現在來看，它對ROE的回報和現有專案差不多。剛剛切入這方面的業務，各地的遊戲規則也不一樣，我們還處於摸索階段。

Q14：全國有660多個城市，萬科聚焦三個經濟圈，戰略是不是有些保守？很多區域性的市場比如西安也是不錯的，萬科沒有進去，而富力、中海等進去了。
鬱亮：全國六百多城市，我們只確定了三十個。東部沿海的確佔據了我們銷售的三分之二，全國商品住宅25000多億，3000億在北京，2800億在上海，這是很集中的。我們在東部沿海密集建點，這是對的。像你說的，西部一些區域中心城市，這個我們也重視，今年我們也會進入重慶和西安。西安是和凱德合作的一個專案，他們做商業，住宅我們來做。未來我們相信會進入更多城市，但是我們進入更多城市的時候，也會聚焦在三大經濟圈。

Q15：07年同比來看，從利潤的角度，富力是第一；從銷售看也有人比你厲害；從項目儲備看，是碧桂園最多。你的競爭對手也是很厲害的，怎麼樣來競爭？
鬱亮：我們的競爭對手也都很強大的，剛才你提到一些競爭對手。其實還有一個競爭對手比他們更強大的，我覺得是中國海外，這麼多年中海外一直直追著我們，去年全國市場份額，第一個是我們，第二個就是中海外。中海外和萬科一樣具備跨區域發展能力，而且具有長時間的開發能力，都有非常強大的團隊支援。這方面，中國海外是萬科最尊敬的競爭對手。我們有戰略投資部，專門給我們介紹我們對手的情況，我們從來沒有絲毫鬆懈。

Q16：關於房地產行業理性回歸的影響因素？
鬱亮：第一個是宏觀環境，我們現在可以看到這次兩會期間，兩會代表對房價的議案遠遠沒有過去那麼激烈，這和十二月份我們萬科提出的拐點以及促銷活動，使得大部分人相信，宏觀調控是發揮作用了，這樣我們覺得調整到位了。宏觀政策本身，看上去比較穩定了。第二個問題是消費者，主要是錢的問題，收入其實還是在增加，而不是減少。延緩理性回歸的主要是消費者的信心，房價回調的時候，有些人也會過度悲觀，可能也會延緩這個過程。但是從萬科過去幾個月的理性定價政策之後，我們看來，消費者信心還是沒有散的。

調研感想：
萬科2007年收入355.27億，同比增長98.27%，利潤總額76.42億，同比增長122.5%億，歸屬上市公司淨利潤48.44億，同比增長110.81%，基本每股收益0.73元。
2007年萬科的市場份額從1.2%增加到2.1%，萬科計畫未來5-10年達到5%的市場份額。
經營方面，萬科更加成熟老練。萬科管理層說，萬科當前處在一個“可進可退”的階段，在地產市場上遊刃有餘。萬科同時在全國運營了150多個項目，戰略上，萬科“聚焦主流、理性應對”，定位自身為主流發展商。對於未來的局勢，管理層相信市場剛性需求還是很大的，當前市場正處在轉暖其，需求正在理性回歸。李敏2008年3月24日

萬科管理層討論與分析200803

萬科管理層討論與分析
市場環境變化與管理層看法　　　　

2007年，住房市場經歷了深刻轉變。前三季度，市場情緒普遍樂觀，各主要城市房地產成交旺盛，部分地區房價持續大幅上漲，土地成交價格不斷刷新。進入四季度後，銷售量明顯放緩，市場觀望氣氛加重。從交易資料上看，前三季度，全國商品住宅銷售面積的同比增幅分別為12.4%，29.4%和54.1%，銷售金額同比增加29.2%，41.6%和89.6%，呈逐漸上升趨勢，而四季度以來，銷售面積和銷售金額增幅雙雙下降，在前期價格上漲幅度較大的城市，銷售量下滑的跡象更加明顯。如何看待已經出現的市場變化，如何評估市場調整的範圍和幅度，以及如何順應這一形勢做出相應行動，成為住宅企業必須面對的問題。　　對此萬科認為，目前市場面臨的，並非從長期上漲到長期下跌的轉折，更非從大漲到大跌的轉折，而是經歷前期一段時間過快上漲後，市場需要一個理性回歸的階段。　　從市場前期表現來看，理性調整的到來存在其必然性。具體而言，自2006年年底以來的房價上漲可以劃分為兩個階段，其中，2006年四季度到2007年一、二季度的房價的上漲有其真實原因，一方面，2006年住房供應結構的調整加大了市場對大戶型供應減少的預期，導致當時占主流的大戶型產品價格上升；另一方面，90/70政策出臺後存在一個規劃調整期，使2006年末和2007年初的住房供應出現暫時性的斷檔，以上兩點因素推動房價出現階段性上漲。但隨著小戶型住房的較大規模上市，推動房價上漲的真實動力在2007年年中已基本消除，因此，其後一階段部分城市房價的快速上漲帶有一定的過熱因素，原因在於這些市場的參與者，無論是供應商還是購房者，都沒有充分意識到上述因素的階段性和暫時性，產生了過高的上漲預期，市場心態非常亢奮，脫離了理性發展的軌道。具體表現包括：房價增速超出普通家庭收入增長速度較多，一部分自住需求被擠出市場；購房者普遍預期未來房價將進一步快速上升，投資性購房比例上升，部分購房者擔心買不到房子或未來買不起房子而進行恐慌性搶購，地段位置、房屋質量、戶型設計這些最基本的因素被忽略；住宅企業對未來房價預期過高，導致土地市場出現搶購，土地價格大幅度上漲，部分專案甚至出現了“麵粉比麵包貴”的不正常情況。　　從上述情形出現開始，萬科已經注意到其中隱含的風險，並在一季度報告、中期報告、三季度報告中多次做出提示。萬科明確表示，“萬科從不會因為市場的亢奮而轉向激進，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發展策略，更為重視成長的質量和財務的穩健性”，在專案資源上，“考慮到目前地價水平中含有較多的預期因素，萬科認為當前的專案資源保有量是更適當的。”這一判斷與決策使得公司能夠以更加主動和積極的姿態應對本次調整的到來。　　同時萬科管理層認為，當前部分市場所出現的理性調整是階段性的，並不會改變行業整體的發展方向。長遠來看，中國城市住宅總體供應趨緊的狀況沒有改變；中國高速城市化和工業化的方向沒有改變；人口紅利和人口遷徙的態勢沒有改變；國民財富積累和投資理財需求的升級沒有改變；人民幣和資本品升值的預期沒有改變。因此，我們依然可以堅定不移地看好行業的未來前景。而市場從過熱向理性的回歸，不僅不是住宅行業由繁榮轉向衰退的信號，反而將有助於行業獲得更為穩定健康的發展環境。順應這一趨勢的企業，將獲得更為廣闊的成長空間。　　另一方面，理性回歸不能簡單理解為“降價”。比價格變動更重要的是其背後市場心態的轉變。根據萬科的觀察，經過2007年10月到2008年2月的調整，市場整體的心態已經回歸理性。主要表現在：自住需求恢復主導地位，投資性購房比例明顯降低。根據萬科對過去4個月銷售情況的統計，自住需求比例超過銷售量的90％；恐慌性搶購的心態消失，客戶普遍對住房進行反復比較、謹慎判斷後才作出購買決定，以自住為目的的客戶有更為充足的時間評價住房是否符合其居住需求；住宅企業對於未來過於樂觀的預期逐步修正，土地市場搶購的局面結束，報價趨於謹慎；住宅企業對自住需求的真實購買能力更為關注，標價趨於合理。　　在市場心態回歸理性後，由於觀望氣氛仍可能持續一段時間，市場存在一定過度調整的可能。但如上文的基本面分析表明，中國城市住宅價格長期深幅下跌的空間並不存在。隨著住宅企業定價的合理化和真實自住需求的逐步啟動，成交量將逐漸恢復正常，市場將在更為理性健康的軌道上開始新一輪的發展和成長。　　報告期內，針對房地產行業的調控繼續深入，行業發展的思路也進一步明確。8月份，國務院下發24號文（《國務院關於解決城市低收入家庭住房困難的若干意見》），對我國未來住房行業的發展做出總體規劃。24號文明確了政府在保障性住房供應上所發揮的主導作用，標誌著全面完善住房保障體系的開始。其後，國土資源部要求各地在制定土地供應計畫時，應優先安排廉租住房、經濟適用住房和中低價位、中小套型普通商品住房建設用地，“其年度供應總量不得低於住宅用地供應總量的70%”。廉租住房、經濟適用住房等各類保障性住房的管理辦法也相繼出臺，對保障性住房的建設、供應、分配與監督管理各個環節做出了細緻規定。可以預見的是，隨著一系列住房保障政策的完善和落實，未來住房供應中，中小套型可支付住房的比例將顯著上升，並在推動住房市場的格局演化中扮演關鍵性的角色。　　這一變化將進一步強化住房小型化的趨勢，企業在中小型住宅上的設計和開發能力將成為日益突出的競爭優勢。作為城市主流住宅供應企業，萬科將更為積極地參與包括保障性住宅在內的大眾住宅的開發。正如公司此前指出的，由於限價商品房的利潤率一般已經事先鎖定，企業周轉速度將成為決定資產收益率的關鍵指標。萬科是業內周轉速度最快的企業之一，在這一領域具有一定競爭優勢。　　2007年對建設用地的管理更加嚴格。9月份，國土資源部發佈《招標拍賣掛牌出讓國有建設用地使用權規定》，進一步規範建設用地使用權的出讓行為。另一方面，政策的重心日益明顯的轉向提高土地使用效率。2008年1月份，《國務院關於促進節約集約用地的通知》中再次強調，要嚴格執行閒置土地處置政策，並提出對閒置土地特別是閒置房地產用地征繳增值地價。為了縮短土地開發週期，新出臺的《土地儲備管理辦法》還要求土地儲備機構對儲備土地進行必要的前期開發，即對建設用地使用權實行“淨地”出讓。上述政策的推出，意味著在保護耕地的基本政策前提下，為緩解土地供需矛盾，盤活存量土地將繼續成為下一步土地工作的重點，對閒置土地的處置力度將持續加大。這一趨勢，和萬科一貫以來堅持的不囤地、不捂盤、獲取公平回報的經營策略是高度一致的。同時，淨地出讓方式有利於減少專案開發過程中的不確定性，降低了住宅企業的經營風險。　　期內，為防止經濟由偏快轉向過熱，以及防止結構性通脹轉向明顯通脹，中央經濟工作會議首次提出要實行“從緊的貨幣政策”。今後一段時期內，資金狀況仍將成為考驗住宅企業的最核心因素之一，並將加速催化行業資源的分化與整合。具有良好的資信能力和廣泛融資渠道的企業，在行業格局的重構過程中將佔據更為有利的地位。　　　　公司應對和經營業績　　　　報告期內，公司積極應對市場變化，取得了良好的經營業績。　　期內，公司完成新開工面積776.7萬平方米，竣工面積445.3萬平方米，分別比2006年增長55.2%和36.0%；實現銷售面積613.7萬平方米，比2006年增長90.1%，銷售金額523.6億元，比2006年增長146.6%，占全國住宅市場的份額達到2.07%，進一步確立了市場領先優勢。　　2007年，公司結算面積393.7萬平方米，同比增長35.9%，結算收入351.8億元，同比增長99.1%。公司實現營業收入355.3億元，增長98.3%，淨利潤48.4億元，增長110.8%。　　其中，珠三角區域實現銷售面積174.0萬平方米，銷售收入182.6億元，分別占公司整體的28.3%和34.9%，實現結算面積153.0萬平方米，結算收入158.1億元，分別占公司整體的38.9%和44.9%，實現淨利潤33.8億元，占公司整體的63.7%；長三角區域實現銷售面積200.5萬平方米，銷售收入178.9億元，分別占公司整體的32.7%和34.2%，實現結算面積112.6萬平方米，結算收入111.4億元，分別占公司整體的28.6%和31.7%，實現淨利潤10.9億元，占公司整體的20.6%；環渤海區域實現銷售面積143.9萬平方米，銷售收入108.7億元，分別占公司整體的23.5%和20.8%，實現結算面積63.9萬平方米，結算收入51.1億元，分別占公司整體的16.2%和14.5%，實現淨利潤4.4億元，占公司整體的8.3%；其他市場實現銷售面積95.4萬平方米，銷售收入53.4億元，分別占公司整體的15.5%和10.2%，實現結算面積64.2萬平方米，結算收入31.2億元，分別占公司整體的16.3%和8.9%，實現淨利潤4.0億元，占公司整體的7.4%。　　報告期末，公司尚有290.9萬平方米已銷售資源未竣工結算，合同金額總計238.1億元。　　報告期內，公司更加堅定地執行以大眾化住宅為主流產品的戰略。隨著住房供應結構調整政策的逐步落實，萬科在中小戶型住宅研究上的先發優勢得到體現，率先推出的杭州魅力之城、上海花園小城、上海四季花城二期、深圳金域東郡、廣州金域藍灣等“90/70”專案均取得了良好的市場反應。　　報告期內，公司新增專案規劃建築面積合計1142萬平方米，按萬科權益計算的建築面積934萬平方米。上述新增專案的總規劃建築面積中，41.0%是通過收購公司或合作方式取得的。截至2007年末，公司規劃中專案按萬科權益計算的建築面積為1821萬平方米。　　在專案資源上，萬科一貫的觀點是，公司擁有的項目資源應以保障公司的持續經營和增長為尺度；為防止占壓資金、降低周轉效率，萬科不主張過多的專案資源保有量。從2004年開始，萬科的專案資源都小於未來兩年的開工量，且項目資源與未來兩年開工量的比例不斷下降。而這並未影響萬科近年來的高速增長。　　報告期內，考慮到土地價格存在一定的過熱因素，萬科在項目獲取上更加謹慎。公司在三季度報告中表示，我們“具備在短期內進一步擴充專案資源的能力，但管理層認為，我們可以選擇更合理的時機、以更有利的方式來體現這一能力”。近期土地市場的調整在一定程度上驗證了萬科的判斷，這一謹慎的策略也為萬科在市場調整過程中贏得了主動。　　報告期內，公司繼續加大資源整合力度，擴大合作物件範圍，運用了多種合作方式。公司進一步受讓浙江萬科南都房地產有限公司的剩餘20%股權；與上海恒大集團有限公司及上海吉鑫置業發展有限公司簽署協定，獲得上海浦東成山路、濟陽路、五街坊、七街坊及中林等項目；與中國航空工業第一集團公司簽署戰略合作協定，共同組建綜合性房地產開發公司開發房地產項目；通過公開拍賣方式獲取了杭州鋼鐵集團公司下屬之富春有限公司在浙江產權交易所轉讓的股權包；與新加坡嘉德置地集團達成了戰略合作框架，住宅項目包含的商業部分與其展開合作。　　同時，面對行業融資環境的變化，公司在繼續加強銀企合作的基礎上，進一步拓寬融資渠道。報告期內，公司與建設銀行簽署了200億授信額度的合作協議；通過公開增發A股的方式融資近100億元，進一步擴充資本實力，為公司實現快速發展奠定了堅實的基礎。　　　　管理與創新　　　　2007年，公司以“大道當然，精細致遠”為主題詞，其含義為在持續深入的變革中，將義不容辭的擔任起行業先行者的責任，同時，通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業常青的道路上邁出新的步伐。　　在過去的一年中，萬科一如既往地致力於為客戶提供質量滿意、價格合理的產品和服務，為投資者創造優良回報，為員工創造可持續發展的職業空間和健康豐盛的人生體驗。　　報告期內，公司在全國20個城市展開統一行動，將所屬的“物業管理有限公司”統一更名為“物業服務有限公司”，這是繼2005年底萬科物業負責項目的“物業管理處”更名為“物業服務中心”之後的又一舉措，標誌著萬科客戶理念進一步深化。　　2007年，由第三方蓋洛普公司持續進行的萬科年度客戶滿意度調查結果顯示，萬科的客戶滿意度在06年的基礎上又提升了兩個百分點。報告期內，公司在行業內首次推出“冷靜期”概念，試行“三天無理由退訂”。公司還借奧運的契機，舉辦了“奧運祥雲火炬進社區”活動。這些努力都得到了客戶的好評。　　報告期內，公司的總資產由499億元增長至1001億元，新開工面積也由2006年的500.6萬平方米增加至776.7萬平方米，隨著經營規模的快速擴張，管理複雜度顯著提高，公司需要在技術、戰略、組織、人力、文化等各個方面建立和完善符合大型企業經營規律和萬科自身特點的管理方式，通過打造新的管理平臺支撐企業的快速發展。為此，公司啟動了旨在引進高端管理人才的“社會精英計畫”，跨行業招募國際化精英人才，以提高管理的有效性和精細化程度。同時，公司還啟動了海外新動力計畫，為未來的發展蓄積人才資源。　　期內，公司工廠化技術的研發和應用取得重要進展。位於東莞的住宅產業化基地正式投入運作，並被建設部授牌為“國家住宅產業化基地”。公司還與北京市榆樹莊構件廠合作，建立了萬科北方工業化研發基地――榆構萬科住宅產業化研發中心。作為大量應用工廠化技術的試點，上海新里程20號、21號兩棟住宅項目已向市場推出。工廠化的生產方式將最大程度改善結構精度和產品質量。另外，工廠化所具備的標準化生產、大規模複製、減少現場施工人員以及提高專案周轉的特徵也將有助於使萬科突破規模發展的瓶頸。　　2007年，公司新開工住房中裝修房的比例達到53.4%。推廣裝修房戰略既是為了適應未來更激烈的市場競爭、建立更強大競爭優勢的重要手段，也是住宅企業倡導節約環保、踐行社會責任的重要體現。公司將繼續推進這一戰略，努力提高裝修房的客戶滿意度。　　公司的專業能力再度獲得社會的認同。繼2006年萬科五項目獲得金獎後，2007年“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”評選中，萬科武漢城市花園、上海朗潤園和瀋陽萬科城等三個項目再獲“金獎”，深圳萬科城專案還榮獲“詹天佑大獎住宅小區優秀規劃獎”。　　萬科的道德準則和企業形象獲得社會的廣泛認可。報告期內，公司連續第五年獲得由經濟觀察報和北京大學管理案例研究中心共同推出的“中國最受尊敬企業”獎項。在由21世紀報系主辦的中國最佳企業公民評選活動中，萬科連續第四次獲得“最佳企業公民”稱號。報告期內，萬科發佈了社會責任綠皮書，向社會公眾公佈社會責任規劃。這既是萬科踐行企業公民理念的行為綱領，也代表了萬科對社會的承諾。　　報告期內，萬科和英國駐華使/領館文化教育處聯合舉辦了第二屆“海螺行動”，致力於推動社會各界對中低收入人群住房問題的關注和研究。由萬科出資建設、以探索中低收入人群居住解決方案為目的的住宅試驗專案廣州“萬彙樓”目前已接近竣工，並將於2008年年中交付使用。　　報告期內，在由翰威特、RBL集團以及《財富》雜誌共同組織評選的“2007年最具領導力公司研究”活動中，萬科當選“最具領導力公司”大中國區排行榜第一名，並成為中國大陸唯一進入亞太區排行榜的企業。　　持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。報告期內，在國際權威雜誌IRMagazine主辦的“2007年中國投資者關係”系列評選中，萬科憑藉在投資者關係管理上的出色表現，再度榮膺“最佳投資者關係大獎”、“最佳投資者會議獎”以及“最佳投資者關係執行人”等多項大獎。　　　　未來發展展望　　　　2008年萬科的主題詞是“慮遠積厚;守正築堅”，其含義在於，公司應以更深厚的積累，奠定長遠增長的堅實基礎；以堅實的產品和服務品質，構築企業的核心競爭力。　　質量是企業的生命線，尤其對於快速發展中的企業來說，在質量問題上更不能有絲毫的鬆懈。2008年萬科的新開工面積竣工面積將分別達到848萬平方米和689萬平方米，在這樣的規模下，如何確保每一套產品的優良品質將成為萬科面臨的挑戰。　　夯實基礎、提升品質是萬科新一年的首要工作之一。　　2008年萬科將在文化、體制、組織、管理方法、與合作者關係等方面全面推動變革和創新，致力於提高產品的質量水準和客戶對質量的滿意度。同時，公司將深化戰略總包合作，引進國際先進的監理公司參與品質管制。　　2008年也是萬科工業化技術更大範圍試驗的開始，全年開工面積預計將超過60萬平方米。公司計畫于2008年成立萬科建築技術研究院，充實建築技術研究方面的專業人才，形成技術研發組織平臺。同時，建立深圳、上海及北京工業化產品研發基地，完善東莞工業化技術研發基地，形成集團建築技術研發工作平臺。此外，萬科將繼續推進裝修房戰略，預計2008年裝修房新開工比例將超過80%。　　在專案開發方面，公司將通過加強對市場動態和競爭格局的監測、分析和研判，及時準確地應對市場變化。在項目獲取上，公司將繼續堅持穩健投資的經營風格，加強和各類存量土地擁有者的合作，同時嚴格控制高端專案比例，提高針對剛性需求的小戶型產品的比例。　　為建立適應新的規模和新組織能力要求的人力資源儲備，公司一方面將繼續積極引進目前缺乏的關鍵人才，另一方面也將進一步加強人力資源的培訓和發展，幫助員工適應變化，不斷成長。　　在從緊的貨幣政策下，資金仍然是制約行業發展的主要瓶頸。公司將強化與原有資金合作夥伴的合作關係，同時積極創新融資方式和手段，嘗試與銀行、信託、基金等資金方合作開發新型融資工具和產品。同時，行業調整也會給資金充裕的企業帶來難得的發展機遇，如果能在時機成熟的時候進行一次股權融資，將顯著有利於萬科抓住發展機會，並提高未來每股收益的持續成長性。但管理層在這一問題上將高度慎重。萬科管理層認為，只有在充分考慮資本市場狀況、股東和投資者承受能力的基礎上，在獲得廣大股東認同的前提下，股權融資才能提上議事日程；此外一旦啟動該項工作，公司還應盡一切可能，選擇合適的時機、合適的規模、合適的融資方式，以避免融資本身可能對證券市場造成重大不利影響，同時確保融資將為股東帶來盈利增長。　　面對日益複雜的經營活動，公司將進一步優化現有內控體系，建設新的內控流程並投入運行，將內部控制體系覆蓋到全部一線公司，同時利用資訊系統，實現內控體系執行的網路化、資訊化，建設集團層面的風險管理體系，確保經營的合規性。　　在社會責任方面，萬科將以推廣裝修房、工業化住宅作為踐行企業公民理念的重點手段，兌現社會責任綠皮書的承諾。將深化對綠色人居環境的研究，並在社區、辦公場所推動節能、環保的改進。2008年公司將更深入參與保障住宅的相關研究，為社會和諧貢獻力量。

萬科致股東的信

對中國住宅行業來說，2007必將是給人留下深刻印象的一年。這一年，包括萬科在內的眾多住宅企業、尤其是上市企業，普遍實現了前所罕有的高速增長，增長的幅度甚至超過了空前繁榮、行業一片樂觀的2004年。然而正如三年前盛況之後隨之而來的是2005年初行業調控、市場前景迷離，2007行至歲末，觀望氛圍再度籠罩行業上空。　　市場情緒有如天氣，起伏變幻本來難免。但如此劇烈的陰晴交替，卻依然足以令人動容。在這一近乎悖論的巨大反差背後，行業前景的天平究竟將向何方傾斜？投身或投資於這一領域的我們，又該作出怎樣的判斷和選擇？毫無疑問，這是萬科必須直面的問題，萬科也有責任與股東分享思考的所得。　　然而，相對於市場氣氛的劇烈變動，萬科的回答可能會略顯平淡。　　因為在萬科眼中，自2004年以來，儘管行業景氣的表面現象時有跌宕，市場氛圍也不斷在樂觀與悲觀之間反復徘徊，但支撐住宅市場基本面的諸要素卻並未發生任何根本性的改變，而行業內在的發展規律更是始終如一。在萬科看來，要看清今天的行業，要判斷明天的市場，其實答案早在數年前就已經揭曉。　　行業今天面臨的局面，與2005年二季度的情形頗有相似之處；回顧2004年到2005年曾經發生的變化，則市場氛圍從2007年到2008年的轉折也似曾相識。不同之處僅僅在於，2005年的憂慮是對政策調控的反應；而今天的寒意，則來自市場現象的變化。　　萬科在2004年年度報告中有這樣的分析：　　“消費者的有效需求才是一個市場存在的理由。政策是市場環境中不可忽視的一個重要組成部分，但它的出發點，只會是防範市場波動帶來的風險，而不可能是憑空創造或者消除一個自我演進的真實市場。住宅是人類生存必須的基本物資，也是社會成員改善生活品質最重要的物質基礎之一。決定住宅市場基本走勢的，是經濟的成長性、人口結構和居住形態的變遷。　　“經過20多年的發展，中國已在世界經濟尤其進出口貿易中獲得舉足輕重的地位，並保持著全球最快的增長速度。未來十年中國人口仍將繼續增長，並伴隨家庭規模的不斷小型化。而隨著工商社會的全面成型，中國也正處於全球最快的城市化進程中。　　“商品住宅市場在未來十年仍將是中國最具潛力和發展空間的行業之一。而從金融市場和消費者偏好兩個角度來看，行業的集中化也是必然的趨勢。　　“行業發展的廣闊前景和集中化的必然趨勢，為包括萬科在內的領先企業提供了近乎無限的遐想空間。”這段話在2005年似乎並未獲得太多的認同，而時至今日更恐怕早已被人遺忘。但從2005年到2007年，伴隨宏觀調控的逐步深入，行業內優勢企業普遍的快速發展卻已成為不爭的事實。再度審視、比較這一成長歷程，如果作為劇中人的我們，能從情節片段的紛亂中超脫出來，則不難現，決定行業長期發展和短期波動的內在規律和深層因素，其實並未發生任何根本性的改變。　　正是從這樣的觀察角度出發，萬科在2005年的中期報告中再度重申了自己的看法：　　“（萬科）管理層認為，對於行業經營環境可以作出兩點結論。首先，只有平穩的增長才是行業之福，短期內過於亢奮的市場盛況必然不能持久，更不可依賴。其次，無論一時有多少利空的消息，依靠真實需求支撐的市場也永遠不會就此衰落或沉淪。”　　我們對中國住宅行業的美好前景充滿信心。但我們也看到，在市場從亢奮非理性上漲向理性增長回歸的進程中，消費者的判斷和預期需要一段時間來加以厘清。而這一過程影響著個人購房行為，並進而可能影響群體的資訊傳遞和決策。很多時候，從表面上看是市場的變動導致了市場預期的變化，但深入探究，我們可能發現，其實是市場對短期預期的某種不確定而放大了市場的短期波動。　　作為這個年輕行業的領跑者，儘管萬科沒有足夠的能力主導市場的態勢，但我們應當也必須直面市場的觀望和疑問，並始終秉持擁有充分把握的立足之道。幸運的是，身為為數不多的見證這一行業自肇始以來全過程的企業之一，我們更深切的感受到來自市場運行本質的力量。由此而獲得的寶貴經驗，亦成為前瞻未來的基礎。　　如果對萬科所沉澱的經驗和信念做一個扼要，那就是堅持自己對長期趨勢的判斷，並對行業自身可能發生的情緒波動始終保持警惕，而這也正是萬科當前的選擇。　　類似中國正在經歷的高速現代化、城市化發展進程，在每個國家的歷史上恐怕都只有一次機會。身處這一特定歷史階段，又與城市化緊密相關的中國住宅行業，其足跡註定無法平凡。類似的亢奮和接踵而來的回歸，在未來仍可能再次甚至多次降臨。作為這個領域的從業者，萬科團隊的成員將盡力守住一顆平常心。　　撇去表面的喧嘩，真實的購買力始終在悄然生長，而住宅業邁向成熟的步伐也從未停歇。作為一個自由准入的行業，所有資源和機會對每個參與者正日益變得公平。憑藉一筆先得的資源就可以坐收利潤的時代已經結束，未來只有那些真正創造價值的企業才能在這個充滿競爭的行業中長存；只有那些轉化資源效率最高、能以最低消耗創造最高性價比產品的企業才能最終贏得勝利者的桂冠。　　正是基於這樣的思路，萬科將2008年的主題詞確定為“慮遠積厚·守正築堅”。在住宅行業中耕耘了二十年的萬科，越來越意識到只有回到市場邏輯的起點，不斷強化自身的能力，才是應對一切市場變動最簡潔、也最有效的終極策略。有志于成為世界級優秀住宅企業的萬科，越來越意識到，市場是最公平的遊戲，在這裏不存在取巧的捷徑，只有腳踏實地、一步步前行，才是通往理想的康莊大道。　　2008年是萬科上市的第18年。在過去的17年中，股東一如既往地支持著萬科，也見證了萬科持續17年、閱遍市場風雨和波折的增長。對股東給予的理解和信任，萬科人一直深存感激。這也給了萬科人足夠的動力，在未來的悠長歲月中，與股東一同譜寫更為美好的明日篇章。

王石：關於春季例會的一些思考 200803

王石：關於春季例會的一些思考
集團將於3月25、26日在上海召集春季例會，重點討論有關公司運營和發展方面的問題，為了便於大家準備會議，我把近期的一些思考寫下來，供大家參考。要注意的是，這些想法不一定正確，也不成熟，權當抛磚引玉。　　　　

1）資本市場是一場有關信心的遊戲，投資者對公司的信心取決於公司的盈利能力和成長性。　　　　股神巴菲特每年寫給股東的一封信在投資界被視為經典。在今年的信中，巴菲特寫道：“我們尋找的，是在一個穩定行業中的長期競爭優勢。如果業績的增長是整個經濟大環境的景氣帶來的，很好。但即使沒有整個經濟結構性的增長，一個企業仍然能夠保持競爭優勢，那麼，它就是有價值的企業。”在同一封信中，巴菲特還寫道：“最差的一種公司是那種發展很快、並需要大量資本投入來為其發展，但利潤卻少得可憐甚至根本賺不到錢的公司。”巴菲特在這裏提醒我們：在投資者看來，一個優秀的公司要具備長期競爭優勢，不管市道如何，都能持續盈利增長。　　

最近國內股票市場已從去年十月中的6100多點下跌倒目前的不到4000點，萬科股票也從40塊錢跌倒20出頭，少有的沒能跑贏大市。在牛市時，再融資都是利好，在弱市時，再融資成驚弓之鳥、過街老鼠。在這轉變中，主要變化的只是投資者的信心，而市場上的錢並沒有多少變化。因此，資本市場上的牛熊轉變，實質只是反映了投資者信心的變化。　　

上市公司之所以值錢，是因為它的盈利能力，準確的說是未來的盈利能力，未來盈利能力的大小決定了股票的貴賤。因而也可以說，投資者對一個公司的信心決定了股價的高低。我們可以把未來的盈利能力拆分成盈利能力和成長性。近來萬科股價弱于同行，我們可以從盈利能力和成長性方面找到原因。從公佈的同行年報可以看出，我們的毛利水平跟大家差不多，但淨利水平低於同行的平均水平；我們的成長性跟平均水平差不多。過去我們總是以別人不規範來解釋自己盈利水平低，在主要對手都已經上市的情況下，我們再也不能拿規不規範說事了。我們需要正視我們的盈利能力和成長性，從根本上恢復投資者對我們的信心。　　　　　

2）房地產市場仍有巨大潛力，宏觀調控只是改變了行業的遊戲規則，不會改變市場本身。　　　　我們對於首次置業的產品還在摸索之中，對於即將到來的活躍長者的市場我們連嘗試都沒開始，因此我們不需要在這裏討論房地產市場的潛力問題。我相信大家對於房地產行業的未來都是有信心的。　　

我們知道，市場本身有其發展的軌道，任何違背市場規律的東西都會受到市場的懲罰。早年靠關係拿地的發展商到現在還剩下幾個？因為沒有建立市場能力，所以註定會被市場消滅。非理性的亢奮也是違背市場規律的，不可避免的會通過市場調整回歸到理性發展的軌道。同樣，如果行業政策違背市場規律的話，同樣也會是短命的政策。我們要相信市場本身的力量。　　

但是房地產的社會屬性決定了房地產不會完全由市場來調節。十年前的完全市場化的房改政策，既促進了房地產行業的大發展，也埋下了今天低收入住房的難題。9070政策和層出不窮的保障房政策都是這一問題的解答。剛剛結束的兩會，似乎回到了“市場的歸市場、政府的歸政府”的政策軌道。　　

宏觀調控會改變我們這個行業的遊戲規則。比如政策性住房的供應會改變房地產行業主流產品的結構。因此，我們惟有主動及早應對。儘管我們深信市場的力量，但仍要積極適應遊戲規則的變化，這樣才能把握住行業的主流發展方向。　　

在宏觀調控面前，我們不能失去對房地產市場的信心，不能迷失我們努力的方向。回顧萬科過去的發展，市場低迷的時候往往成為我們大發展的契機。我們正是在上一輪最嚴厲的調控中，通過自身的調整，脫穎而出，初步奠定行業領跑者地位的。我們的實力今非昔比，但我們面臨的任務是同樣的。我們始終相信市場，我們始終率先適應遊戲規則的變化，我們要始終引領行業的發展。　　　　　

3）“快進快出、現金為王”是我們堅持的策略，實現增長才是我們追求的目標。　　　　

幾個月來，一線公司很好地按照集團的“快進快出、現金為王”的策略，果斷採取促銷手段，加大了資金回籠的速度和規模，擴大了我們的市場份額，提高了我們的市場影響力。在市場出現理性調整的拐點時，我們掌握了主動權。在此，要感謝一線公司管理層和員工的努力。　　

但是在與管理人員的交流探討過程中，我發現大家似乎把手段當作目標來追求，忽略了我們的終極目標，這讓我有點擔心。在這一特殊時期，把銷售當作中心工作來抓沒有問題。但同時我們不應忘記快速銷售的目的是掌握主動權，掌握主動權的目的是為了我們更好的發展。實現增長才是我們的最終目的。因此，我希望我們能夠做到一手抓銷售，一手抓發展。不然的話，我們雖能實現銷售的突破，但影響我們未來的成長。　　

根據目前的經營計畫，大家都在加大銷售規模方面使出了吃奶的力氣。我們雖然增加了銷售面積，銷售金額有些微下降，但可用于發展的現金流入會減少25億元！這結果出乎大家的意料，這種反差說明我們在經營認識和能力上存有缺陷，我們沒能平衡好銷售和發展的問題。這值得大家好好反省。　　　　

4）在沒有再融資的情況下實現增長，是我們亟需解決的瓶頸，我們要做到靠現有存量資源實現30％的增長。　　　　

在萬科過去幾年的快速發展過程中，再融資扮演了非常重要的角色，因而逐步形成了我們高度融資依賴型的發展模式。誠然我們的資本基礎還有必要進一步鞏固和提高，但是我們把增長與再融資捆綁在一起是不可行的。目前的資本市場也沒有再融資的條件。因此我們必須要解決，在沒有再融資的前提下，也能實現30％左右的增長。要解決這個關乎到我們未來的大問題，需要大家的智慧。這也是這次春季例會的要討論的核心話題。　　

關於融資和增長的關係問題，我想讓大家回想一下，自1994年5月我們完成B股發行以後，一直到1999年我們才通過配股拿到今天看來微不足道的6億多人民幣。整整5年我們沒有再融資，但我們在那5年仍然是增長的！或許有人會提出，今天的地產市場更依賴資金。確實目前的房地產市場跟資本聯繫更密切了，但相對于當時萬科的實力，那時我們的資金可以用捉襟見肘來形容，當時絕無今日的資源。　　

我們賣出這麼多的房子，仍然沒有錢買地，是不是我們在過去兩年的增長透支了我們的資金？到今天為止，已有372家上市公司公佈了年報，平均利潤增長幅度是111％。我們的增長速度不過是平均水平而已。我們無法得出我們透支未來增長的結論。　　

一個公司的增長速度，在沒有再融資的條件下，理論上取決於公司的投資回報水平。我們超過16％的淨資產回報水平，應該可以有16％的簡單增長能力。如果我們能夠提高投資回報水平的話，我們的增長能力也會隨之提高。我們還可以運用資源整合的合作發展，借他人之力，彌補自身發展資源的不足。如此算來，每個一線公司應該可以在沒有融資的情況下實現30％的簡單增長。解決好依靠存量發展的問題，我們才能真正立於不敗之地。　　　　

5）運營能力提高是實現增長的關鍵。　　　　

現在萬科有錢嗎？萬科內部人的答案是明擺著，儘管大量賣樓，可是仍然沒有錢買地。　　

萬科沒有錢嗎？外部沒有人會相信。樓賣得那麼好，還能沒錢？更何況07年底帳上還有170億的現金！我們為什麼出現這樣的困境？　　

過去幾年的牛市，讓我們過得很舒服，也讓我們在不知不覺中長起了小肚腩。小肚腩在我們運營過程中就表現為滯和重。滯，是說我們的經營過程越來越不靈活，時間節點拖延的現象越來越多了，而且大家不以為意了。重，是說我們的經營過程越來越沉重了，成本增加越來越隨意了，上億元的增加也不在乎了。低於4000元的房子我們已經不會蓋了，我們的建安成本已經達到3500元了。　　

持續的牛市也讓我們在管理過程中越來越不精細了，逐漸放棄了花小錢辦大事的傳統，日漸養成大手大腳的習慣。2008年集團管理費用和營業費用預算達67億元！在剛剛召開的兩會上，中央宣佈今年用於全國住宅保障的支出也不過69億元。　　

對於一個24歲的年輕人來說，長個小肚腩絕非好事。好在對於年輕人來說，要減去小肚腩也是件比較容易的事情。對於我們萬科來說，也是如此，只要下決心去減肥，就可以做到。　　

為什麼提高營運能力是實現增長的關鍵？前面說到，增長取決於投資回報水平和合作。我們對於合作的認識是比較早，也比較到位的，所以我們重點分析投資回報問題。通過提高售價來提高回報水平是不現實的；我們的債務杠杆比率已經是天花板了，不能再增加了。我們可以依靠的途徑只能是運營能力了。　　

在我看來，運營能力的好壞表現在三個方面：　　

一是效率。效率不應該只是資產周轉速度的問題，還應該包括管理效率的內容，比如通過產品標準化和管理標準化來促進效率提高。工業化住宅也是提升效率的辦法。　　

二是效益。效益不能夠通過提高房價來實現，我們應該把功夫放在從管理要效益、從規模要效益上。　　

三是發展。良好的運營能力必然會在今天的運營中體現出為明天做了多少準備，使得公司可以持續運營下去，換句話說，好的運營一定是一隻腳在今天，一隻腳在明天。　　　　　

6）一線公司是實現萬科增長策略的主角。　　　　

過去幾年間，似乎是融資成為我們增長的主角，一線公司成為了配角。這種情況必須改變，我們必須擺脫融資依賴型的增長，立足于現有資源，通過運營能力提高來實現更扎實的增長。為此必須重新讓一線公司成為我們增長的主角。因為我相信，儘管現在困難不少，但一線的創造力是無窮的，辦法總比困難多。　　

一線公司要做好斷奶的心理準備，做好當家作主的安排，總部各個部門也要服務好一線公司，積極協助一線公司適應角色的變化，共同迎接萬科新一輪的挑戰。　　　　　

7）回到巴菲特：在別人貪婪時保持恐懼，在別人恐懼時保持貪婪　　　　上週五，我與廣州的同事面對面溝通。有同事問我投資秘訣。我回答說，投資是最沒有秘訣的，低買高賣，就四個字。只是由於人們的貪婪和恐懼，才使得大家不好掌握。巴菲特與大家不同之處只在於在別人貪婪時保持恐懼，在被人恐懼時保持貪婪。股神與普通投資者的分別就那麼一點。那偉大的公司與普通的公司的分別又有多大呢？是不是可以說，好的公司在市道好的時候保持謹慎，在市道不好的時候保持信心呢？成功的道理總是很簡單的。　　　　寫了這麼多，只是希望各位與我一起思考在沒有再融資情況下萬科如何發展的問題。謝謝各位。

下一個十年萬科的光榮與夢想郁亮[2004-11-17]

郁亮：下一個十年萬科的光榮與夢想郁亮[2004-11-17]
感謝各位出席萬科20周年的生日慶典，更感謝你們多年的關愛。同樣感謝今天未能與我們共聚一堂，但曾經和正在支援萬科的每一位朋友；感謝在十八個城市選擇了萬科住宅的四萬戶家庭。沒有你們的幫助，就沒有萬科的現在，更不會有萬科的未來。萬科人對你們心存感激，也非常榮幸能在這個特殊的日子，與各位一起回顧萬科過去20年的足跡，並共同展望萬科未來10年的圖景。 20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。在那些久經滄桑的百年老店面前，萬科還是顯得稚嫩。向優秀公司學習，探索持續增長的奧秘，仍將是萬科未來十年的主題。
樹立標杆：向世界優秀企業學習 過去20年萬科能取得一點成績，那也正是向優秀企業學習的結果。在早期的業務往來中，萬科學習日本索尼，培養了自己的營銷能力；受到索尼售後服務的啟發，從物業管理入手建立自己的品牌。在發展地產業務的過程中，萬科學習香港新鴻基地產，提高了產品品質，加深了對客戶關係的理解。 在全球化的時代，我們不能滿足於在一個剛剛起步的市場中小有成績。只有把視角放到未來，放到與世界級優秀企業的對比上，我們才能真正懂得公司持續增長的內在邏輯。 目前，萬科正以美國四大房地產開發企業之一的普爾特住宅公司為標杆，學習它優秀的經驗： 比如，普爾特為何專注於住宅業務，又何以能持續53年保持贏利？在業務橫跨美國27個州、44個市場的情況下，如何實施它的跨區域經營？ 比如，為什麼在美國那樣一個成熟的市場，它的淨資產回報率能達到18%，近十年來增長率達到行業的兩倍？ 比如，為什麼在普爾特新推出的項目中，老客戶重複購買或推薦購買的比例達到47%？它何以能實現客戶的終身鎖定？ 我們相信，從國際化的全新視角出發，以優秀的企業為標杆，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。我們只有超越今天的成功，才能擁有未來的輝煌。
走向理性時代：一個繁榮健康的 房地產行業是我們共同的期盼 未來的前景是廣闊的。在中國經濟持續強勁的大背景下，歷史賦予了中國地產行業千載難逢的發展機遇，我們相信，房地產市場的未來十年，將是更加繁榮健康的十年。 為什麼我們對市場的未來如此充滿信心？因為我們欣慰地看到，房地產開發的市場環境發生了巨大的變化，行業正在從啟蒙時代走向理性時代。 走向理性時代的房地產行業面臨的將是一個完全不同的競爭環境。首先,行業秩序將越來越理性：土地供應和房地產金融正在一步步規範，政策與法規建設也正在走向健全。其次,消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變為全面追求美滿生活；他們的權益訴求將由單一的產品質量，變為對居住體驗的整體要求。最後,市場將越來越理性：企業經營將由粗放走向精細；企業競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。 我們認為，房地產不僅是國民經濟的支柱產業，也是社會保障和長期穩定的基礎。中國房地產行業的目標，應當是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。 這一目標意味著，我們發展商要為消費者提供安全、環保、適於居住和交流的優質住宅。這一目標要求我們做到“三個統一”：增長數量與質量的統一，短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一。 建立一個共同認可的行業目標，是一個產業健康發展的標誌。而一個繁榮健康的房地產行業，無疑是我們共同的期盼。
精細化：萬科的第二次專業化 時代正在變遷，環境正在改善，而更為重要的是我們自己如何去做。 萬科在過去20年的發展中，最寶貴的經驗，就是在中國經濟從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。 我們認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。 在未來十年，我們相信中國經濟仍將繼續堅持從粗放化到集約化的道路。與過去相比，中國經濟無疑取得了很大的進步，但相對于世界先進水平，我們的集約化道路還只在起步階段。持續增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經濟在未來十年最重要的歷史使命。 按照中國經濟發展的這一主線，繼續走專業化道路、繼續專注於住宅業務，仍將是萬科未來十年惟一的選擇。 在過去20年的發展中，萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來十年，萬科將自己定位於精細化——所謂精細化，就是在我們專注的住宅領域做到更專業，更優秀，更卓越，這是萬科的第二次專業化。
有質量增長：萬科中長期發展規劃 走在專業化道路上的萬科，一直有這樣的願景：成為房地產行業的持續領跑者。我們的目標是，通過萬科集團全體員工十年的努力，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1％增長到3％。 在未來十年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。在已經進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質量。有質量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。 如何實現有質量的增長？我們為實現這一目標提出了三大策略： 第一是客戶細分策略。 萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以專案為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。 在客戶細分策略下，萬科將不局限於以職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命週期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。 在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。 第二是城市圈聚焦策略。 目前，中國城市經濟圈正在形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄餘額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的兩倍。 萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在這三大區域成為市場領導者。 第三是產品創新策略。 如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適於居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。 我們將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。
恪守職業化的底線 20年來我們經歷了市場的風雲變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。未來也許萬科的一切都會改變，但惟一不變的是我們對職業化底線的堅守。 萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從這些彎路與代價中，我們認識到對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續發展的根本；我們認識到在市場中應該做簡單而不是複雜，做透明而不是封閉，做規範而不是權謀，做責任而不是暴利。 回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線。我們的底線包括：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。 對人永遠尊重，就是用心去尊重人。尊重客戶、尊重股東、尊重員工、尊重社會。我們堅信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創造雙贏。 追求公平回報，就是以法律規範和道德良知為尺度，使公司在市場中獲得公平回報，使股東從投資中獲得公平回報，使員工通過勞動獲得公平回報，使供應商在與萬科的合作中獲得公平的回報。 開放透明的體制，這是對外的，也是對內的。我們相信，只有做到開放與透明，企業才能永葆健康與活力，才能做到基業常青。 20年對一個人來說正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。未來十年，我們將致力於把萬科建設成為基業常青的優秀公司，將致力於與中國所有的優秀企業一起，共同參與中國經濟的騰飛。 我們希望所有萬科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我們一起，見證這個追尋理想的過程。
女士們、先生們，請允許我再一次向你們表達敬意和感恩。我們的這份感情不是語言所能完全表達，好在我們還能繼之以行動。在未來的十年中，能夠不辜負你們的陪伴和鼓勵，是全體萬科人的光榮與夢想。 （本文源自集團董事總經理郁亮于“萬科集團20周年晚宴”上的致辭）